京东的低价长跑
距离第13个双十一还有3天。
百亿补贴、全网最低、限时特价、爆款秒杀······每逢双十一，这样的字眼就冲击着所有人的眼球。
低价是双十一的核心，也是零售行业的金科玉律，但便宜从哪来，似乎成了巨量买卖前看不到的那只蚂蚁。
低价只是一个结果，商家卖低价是吃了蜜糖，还是服了砒霜，得看低价的来处：成本驱动，不以平台和上游供应链的失血为代价，这样的低价是蜜糖；烧钱补贴，消费者薅到的羊毛最后又加到品牌商的头上，或成了社会资源的浪费，这样的低价是砒霜。
隐秘的低价陷阱，困着平台、品牌、消费者。有没有一种低价能够让零售渠道的竞争回归本质：低价之上，还有最好的体验和最合适的商品。
这个看起来既要又要的命题，促成了京东内部的一次供应链革命，它可能也会在未来深刻地影响这家公司，乃至中国的零售行业。
01
潮水褪去：不打价格战之本
依靠3C产品起家的京东，带给不少消费者的是“高质高价”的印象，但第三方比价平台上的数据，可能有违消费者的这种“旧知”。
11月7日晚间，一家第三方调研机构报告中的热门商品价格排名显示，多家主流线上零售渠道中，手机品类个单品里京东价格占优的有48个；空调品类个单品中，京东占优的有53个；食用油里，京东占优的更是有68个；就连香水这类冷门产品，京东价格占优比例都排名第一，有40个。
“高定价”的固有印象其实从来就和京东对自身的定位不符。在年出版的一本自述里，刘强东回答了“京东的价值是什么”这个问题。从某种程度来说，他的回答映衬了零售渠道竞争的本质：“我们的商业价值就是品质保证，送货快，价格便宜”[1]。
在拓荒阶段，京东改变这种固有印象的方式很高调——打价格战。
第一次是在年，京东决定开辟图书板块，并挑起价格战以对抗当当网。第二次是在年，京东开拓家电品类，向苏宁发起挑战，时值3C业务饱和、图书和百货单价较低，京东需要找到下一个增长点。
京东家电销售额13年超国美，14年超苏宁易购
看似是价格战，其实是品类的扩张战，这背后是京东在供应链层面的系统性改造。
卖书前，京东只有几万个SKU，还能用人工拣货和补货；卖书后的京东SKU急剧膨胀，半年内就突破万。之后两年里，京东一边恶补技术，研发了一套智能补货系统，每次补货可比之前提升50%的效率[2]；一边恶补仓储，拥有大仓的城市从7个增加到了40个[3]。
在家电领域的发力，又最终促成了京东“以储代运”的物流体系：在消费者下单前，就把货物送到预计将产生大量需求的市场附近，在仓库“待命”。货物从最近的前置仓库调往配送点，再由快递员配送给用户。
这些供应链的系统性改造其实回答了京东低价的来处：减少流通损耗。
商品供应链本质上是流通的生意，而实现商品从生产商到消费者的流通是需要耗费成本的，即“流通损耗”，某一环节的效率越低，这一环节的流通损耗相应越高。
在这两次价格战里，京东能给消费者让利的根源在于，它的流通损耗比对手更少。
京东开拓大家电品类之前，国美和苏宁加起来有将近家门店，线上卖货的京东仅这一环节就能省下巨额店租的损耗，降价空间自然更大。
京东在大家电品类的全面胜利，低价是表象，实质是高效率的流通方式对低效率的流通方式产生了冲击。
国内电商因模式不同，流通损耗的环节相应不同。生产环节完成后，品牌商通过平台把货卖给消费者，流通损耗由流量费和快递费构成；但京东最大的不同是自己进货卖货，商品经过京东的流通损耗其实就是进销价差，其中涉及更多看不见的供应链环节：市场-仓储-物流-支付-售后。
东吴证券曾将京东和天猫的上述流通损耗进行量化，从而比较出两种模式流通效率的高低及变化趋势，换句话说，就是谁更有卖低价的能力。
商品从生产流通到消费者经过的“十节甘蔗”
-年，京东调低售价，牺牲毛利率换来了高速增长，在淘系的夹缝中撕开了一条裂缝，这一阶段京东的流通效率高于天猫，但经营是亏损的。-年，天猫的流通效率高于京东，并且差距逐渐变大。年后二者差距逐渐缩小直至超越，恰好在年，京东首次盈利[2]。
差距缩小的原因来自两方面：天猫货币化率开始相应提升，获客不易，流量斗贵；京东自身效率的优化，履约费用率、销售费用率和管理费用率在年后逐步下降。背后的核心差异在于，京东自营商品自建渠道看起来是更加重的模式，但也让京东得以参与更多实际价值环节，可以优化供应链成本的环节也越多。
这也是京东一直以来的一种基因：从图书到大家电，京东做出的思考更多在于，如何从后端绵延的供应链上不断摸索和优化，在无数细小的环节寻找技术突破的可能性，进而促进整个链条的运转效率。
刘强东回答何为京东价值的年，也是京东效率明显开始优化的年份，这家在中关村摆柜台起家的企业当年还做了两件事：成立X事业部和Y事业部，前者专注于智能仓储物流系统，后者聚焦智能供应链。
流通效率的竞赛从50米的价格战短跑，向马拉松式的低价长跑升级。
02
体验升级：重新定义价格
年，京东首次公布了自己的战绩，亿。这件事情背后更多的含义在于，电商造节的混战告一段落，京东成为唯一一个敢和阿里双11叫板的IP。
京东早年的攻城略地，可以简单粗暴地理解为通过互联网本身的β和京东自身的α，但线上对线下本身天然的优势显然更加举足轻重。而在年后，互联网的β消耗殆尽，电商平台之间的价格战逐渐走向刀口舐血短兵相接的章节，这促使京东开始思考自身的战略规划。
在京东的设想里，由于自己参与了供应链中更多的环节，这也意味着拥有用技术去提升效率的空间，进而实现某种良性的低价。或者换一个方式来说，让低价成为一种护城河，而非促销策略。
Costco在过去十年中几乎没有受到互联网的冲击，它的秘诀是只卖个最基础的刚需SKU，并把这些商品的规模做到最大，接着用最便宜的价格、最低的成本提供给消费者。在这个过程中，Costco甚至会根据消费者的数据做供给的优化与定制。
举例来说，为了保持低价的基本原则，Costco会专门让供应链或品牌为自己定制新的SKU，比如在5块钱毫升的基本款之上，定制一个10块钱0毫升的版本，以获得实质上的最低价。在规模优势的基础上做到最优化的供应链和最精细的成本管理，是Costco一以贯之的策略。
对京东来说，他们同样需要让低价成为护城河，而不只是单纯为了增长去牺牲供应链的工具。那么第一个问题是，京东到底需要什么样的低价？
年11月24日，京东Y事业部成立，它的工作是用大数据和人工智能技术打造智能供应链。它的第一项KPI是给庞大的供应链网络再装上一个智慧大脑，让它运转地更聪明、高效。两个月后，刘强东在年的开年大会上喊出京东的新战略：技术、技术、技术。
京东开年大会
在这之前，京东采销部员工一天的工作流程是这样的：早上八点开始打电话谈货源、做订单，中午从供应商手中收货，晚上处理客户评论，一口气忙到十点[3]。
当时是京东成立的第12年，京东提出在下一个12年里，要成为一个交易+服务+技术的公司。Y事业部的研发负责人胡浩后来回忆说：“这是京东的重要转折点。”
回到对京东价值的定义：品质保证、送货快、价格便宜，前两点京东已经做到了，做到第三点并不难，难的是如何在低价的同时，还能兼顾品质与配送质量。
京东内部有一个专门的客户体验部门，他们的一个重要工作是跟踪用户满意度的各项指标，价格是尤为关键的因子。Y事业部价格算法团队的一线员工李聚信回忆，消费者最深恶痛绝的不是价格比别的平台高，而是波动太大：“刚买完就降价，亏大了”。
年，京东零售全面落地了NPS（用户体验指数）考核机制，包括商品、价格、服务等多个用户
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