二十多年迭代下的考核机制吉麦隆总部与门店

导读：做惯了乡镇量贩店的吉麦隆打算进军城区，将会着手打磨城市超市模型，预计明年新开门店将全部为城市超市。显然，城市超市与吉麦隆此前的乡镇量贩业态有着诸多不同，但对于实现极致标准化运作的吉麦隆来说，也不难。

做了20多年乡镇量贩店的吉麦隆打算于开城市店了。

城市店，顾名思义，与之前定位与乡镇、县郊的至平米的大卖场不同，主要匹配城区人群。所以，在选址、门店装修与商品上都与之前有所差别，套用江苏吉麦隆超市管理有限公司（以下简称吉麦隆）董事长周新良说的，就是“同为进口商品区，乡镇店上东南亚商品，城市店引进欧美商品，大有不同。”据了解，此前吉麦隆也有尝试过城市超市，就是简单粗暴地将乡镇超市搬到城市超市里，最后以失败告终。

虽说从选址到经营与吉麦隆此前大卖场业态差异甚大，但对于与周新良为代表的管理层来说，实则差别不大，都是先打磨模型，然后进行套用，一系列具体运作思路都有一套完整的标准。按周新良的理解，“根据门店面积的不同，建立相应的模型如至平米、至1平米等，可以分3至4个模型，然后依据模型去套商品，你不能一家店一个模型，连锁是一定要建模型，不然没法管理，只能分散做个体了。”

吉麦隆将会在今年元旦开始建设城市超市模型，以此来为明年开店做准备。据周新良介绍，明年吉麦隆新开的门店将全是城市综合体里的超市，与其现有的98家乡镇店模型迥然不同。

日前，记者一行到访吉麦隆，与周新良的多次面对面交流的过程中，可以看出周新良掌舵下的吉麦隆俨然是一家依靠极致细密的标准达到高效运转的超市企业，从采购、配送到运营与管理都形成了规范化的操作模板，以机制规避管理者的随意性。

01考核机制：基础指标与激励指标，上不封顶

吉麦隆考核指标主要分为基础指标与激励指标。基础指标主要指的是销售与毛利的目标达成以及日常的一些运营考核，激励指标指的是超过基础指标后的另外奖励分成，上不封顶。

这份考核机制适用于门店的所有人员，包括店长。吉麦隆店长薪资计算较为复杂，等级不同基础工资也有差别，一共分为ABCDEF六档，A档工资最高，其后依次递减。比如说，店长达到了预设的月销售超万元和毛利超80万的两项业绩指标，那便达到了A的级别。

而如果有其中之一没达到，也就是说销售或毛利这两者中任意一项没达到集团订好的月度指标，那也是不能拿到高档次的基础薪资。“所以，我们店长、督导每月的基础工资都是漂浮不定的，这种属于基础考核，你只要达到，你的基础工资就起来了，这跟绩效无关。绩效上去了，也就是前面说的激励指标，属于利润增加部分的分成，突破了工资的概念，你超过了目标点，我挣的钱就分给你，超过部分就是按相应的百分比分给你。”

“我们鼓励员工去进行突破，实际上要突破是没那么难的，因为基础是定死的，超额部分我们用环比同比数据计算出来，财务与员工自身计算的提成金额几乎是分毫不差的，我们是非常公开透明的。”周新良说，集团下面的十几个督导每个季度都要跟总经理签协议，他们认同了拟定的协议后，签字生效并开始执行，店长亦是如此，而店长下面的员工考核就与集团无关，由门店来进行。

采购方面，主要是设置了一个出差的考核，根据完成的情况来发工资和奖金，但有一点与店长、督导的考核有所不同，采购是只奖不罚，没完成不扣底薪，超额便领取相应奖金。“每个条线都会有相应指标，超多少奖多少。我最讨厌罚，因为我们员工的工资本来就不高，不能再扣了。”周新良如是说。

采购分条线，分级别，吉麦隆员工级别总共分为10个等级，新进员工自动编入一级，一级员工薪资在到之间，以此往上逐级递增。晋升流程就是部门经理提名，由总经理审核，主要看工作能力与工龄，工作能力是硬性条件，工龄则排在工作能力后面，有工龄没能力也升不上去。

以店长为例，主要考核的是综合能力，包括部门经理下达的各项指标、日常工作执行情况以及个人表现等。“我们集团人事部每个月都会拟定员工评估表，下发到每个员工手上，根据工作岗位的差异，评估表上内容也不一样。”

02总部与门店:拟定标准与具体执行，泾渭分明

吉麦隆总部与门店员工职责明晰，如楚河汉界，泾渭分明。

这与吉麦隆对总部与门店的不同定位相关，周新良等管理层把门店人员看作是综合性人才，是需要“呵护”的，而总部员工则是专业性人才，是为门店提供后勤保障，解决问题的。

督导、店长、采购、人事任命、特陈、营销等都是总部在管控，而部分商品的定价权是放权给门店，由门店在总部拟定的零售价范围内选择。说白了，总部是规则制定者，而门店更多是充当执行层面的角色。比方说，由品管部门掌管的特陈，是由他们先按大中小分类画好图纸，然后供应商依据图纸上划定的商品货架来摆放商品，门店员工最后来进行些微调整即可。

而价格管控上，门店虽有定价权，但一定要有市调依据。“常规品或新品进来后，门店觉得价格过高难卖，要求降低售价，那可以，只要门店上传相应市调数据给采购，采购便会批准调价。后面我们还会经常抽查门店的调价记录，一旦发现不合理的地方如竞争店恢复原价，我们还没有恢复，导致毛利白白损失，那这损失便由门店相应人员承担。”

细化来说，敏感商品如大米、食用油等吉麦隆总部会设定价格区间，然后由门店根据竞争店情况设定售价，但不能低于最低零售价和高于最高零售价，只能在区间内上下浮动。敏感商品定价是有弹性的，而自有自采则不允许搞特价，对此，周新良的说法是，“自有自采是别人所没有的，我们是独家经营，搞特价并没有显示出与竞争对手之间的差别来，何必白白牺牲毛利。”

除非是刚引进的新品，销售不畅，才可以搞特价。周新良认为，当前商超客流是有限的，要在这种情况下维持经营效益，就越要慎重搞营销。“不能动不动就来做促销，搞不好销售没冲上去，毛利倒是无底线的下滑。”

对于商品加价率，周新良有着自己的一套理解。在他看来，现在很多商品毛利达到40%以后销量便很难上去，这是因为加价率过高了。一般来说，门店前后台毛利如果达到23%-24%，那可以在这基础上再加6个点，过多就再不能了。“每一样特殊的商品，我们都可以给门店设底线，门店一旦突破底线就是违规，要进行审批。”

03城市超市：打磨模型为先，千店一面为连锁

上述提到即将上马的吉麦隆城市超市，首当其冲要建的便是模型，周新良始终坚持“只要有了模型，一切就都不乱”。

“如果说量贩开得多了，比较得心应手，而去开小业态，却开得四不像，其实你就是没有模型。”周新良表示，像一些区域龙头，最起码可以分成三四个业态如社区生鲜店、城市超市和量贩超市等，然后建立相应的模型来套，其后的运营管理便将会有条不紊，管理精细度就会得到提升。比方说，比量贩店面积还大的城市超市，吉麦隆大幅裁撤了散装柜，连量贩店的2/5都不到，同时增加定型包装商品的货架排面。

“进入城区或乡镇，哪个商品进入哪个模型，它都是严格规定好了的。在一家公司如果不能融合用工成本、管理成本，那么部门跟部门之间的扯皮就会出来。真不需要分业态管理，只要分模型，就算是把相邻区域都交给一个人去管也会没问题。”周新良说道。

但每个城市每个区域它的需求是不同的，一定要按照企业的实际情况因地制宜地去建立模型，有了模型就有方法，然后一套便可。至于大、小业态之间的差别，周新良认为，做惯了大业态的企业往小业态转是很容易的，但若想从小业态转向大业态则相对比较难，原因就在于缺少大数据支撑，选品困难。

而原本主业是大卖场的商超企业，由于有着丰富的商品数据支持，每一个分类都可以从累积下来的数据库中抽取排名靠前的商品，不依赖人为选品。譬如，海天酱油大业态中有60个码，那么中业态里可能就只能放进去30个码，去掉的30个码对于中业态来说便是滞销品，后再由中业态中拉出20个码，放入小业态里面。

通常来说，大业态管理相对小业态来说比较粗糙，门店配置健全，督导与店长合力搞好运营就好。可小业态商品配送和运营管理都比较麻烦，商品量小即需拼车配送，而人员也需抽调有经验的管理人员去做阵。“可是，只要大店密度上来了，搭大店的车配商品与从附近大店抽调人员过去帮忙，这些问题就不难解决，小店自然就比较好开了。”周新良说。

与行业内很多人倡导的“千店千面”不同，周新良认为连锁一定要千店一面，进行标准化操作，这才是真的连锁。“如果说连锁有40%是挣钱的，30%是保本的，30%是亏本的，这是伪连锁。”

超市周刊第篇原创

撰文

赖章平

编辑

胡一刀

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